顧客と社員の心をつかむ共感能力

他人に共感することは難しいです。 慣れた観点から外されて出て他の人の観点で状況を眺めることができなければならないためです。 しかし、そもそも共感する能力は、ビジネスに不可欠な能力でもあります。 すぐにチーム員たちに新しい働き方を教えなければならないたり、投資者を探したり、、商品を購買するように消費者を説得したり、大衆に寄付を要請する時、あなたの成功はその人たちが願って望むものを正確に把握することにかかっています。

顧客のために、プレゼンテーションを製作し、我々は何度も似たような結論に到逹しました。 聞く気持ちがあれば、人々はメッセージをより簡単に受け入れます。 彼らの反応に耳を傾けることで、人たちが本当に願うことについてさらに知ることができます。 これは長期的な関係の原動力になってくれます。

顧客と社員の心を得てみよう

どうすれば共感する能力を育てることができるでしょうか。 分野ごとに多様な方法があります。 製品開発者は、従来のケースについてブレーンストーミングをするだけでなく、消費者たちがどのように製品と相互作用するかどうか調べるためにインタビューを実施します。 交渉家たちはテーブルに座る前に予め向かい側の観点を想像して役割の遊びを試みます。

ひとまず、共感能力を一つの技術で開発し始めたなら、やっている現在の職務と結合させて見ることができます。 例えば、株主たちの多様な観点を視覚化させてストーリーボードで作ります。 ディズニーの映画製作方式にヒントを得たものです。 様々な状況と立場で核心となる瞬間を選んでリストで作成します。 そして、その中でも最も重要で情緒的に強力な事例を選んで完成されたストーリーで作って出します。 ストーリーボードを編成の過程で大きな絵でどの部分を逃しているのかを思い知らになります。

株主の意見を注意深く聞いて、彼らが本当に何の話をしているか理解することも必須です。 仲裁者たちは解決策を発売する前に、双方が論争で得たいことを把握し、調整するため、この方法を書きます。 会社に新たに雇用された役員たちは、たびたびの職員と顧客たちを対象に'リスニングツアー'を開き、様々な問題に対する彼らの観点を聞きます。

共感能力を向上させると

これは1990年代IBMに新たに経営陣に合流したLou Gerstnerがほとんど破産しそうになった会社を乗せるために一日でした。 Gerstnerは彼の'リスニングツアー'を'オペレーション・ベアハッグ(Operation Bear Hug)'と称しました。 彼は管理者に三月の時間を与えて、顧客たちと会い、彼らが重要に考える問題が何であり、IBMがどうやってそこに役立つのか問うことにしました。 会話はメモを残し、振り返ってみることができるようにしました。

Gerstnerも毎日顧客たちと直接対面しました。 彼は、職員たちに向かって、いわば、'ベアハッグ'をし、IBMの様々な部署を訪問し、新たなアイディアを共有して試験し、建議事項を受けための会合を召集しました。 彼は万人余りの職員たちが見守る中、役員陣と一緒にリアルタイムで進行する90分の質疑応答の時間を設けたりしました。

"話を聞きました。 事前に結論を立てないように非常に努力しました。"Gerstnerは言いました。

これは戦略の樹立過程において非常に重要な段階で機能しており、理事会にIBMが再び競争力を取り戻す計画が立てられるように助けました。 また、このような過程をもとに、IBMの社内文化は大きく変わりました。 内部の事案に焦点を合わせる官僚的な会社で市場を主導する革新的会社に衣替えするきっかけになりました。

あなたが提供する製品やサービスを購買するように、あるいはあなたのために熱心に働くように人々を説得するためには、まず彼らの観点に共感してください。 共感することは、より良い発想をもたらすだけでなく、人たちもあなたに耳を傾けることができるように手伝ってくれます。 株主たちがあなたに共感を返すときにはじめて、真、持続的な関係を結ぶための一歩を踏み出すことができるのです。